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中企自信出海的“潍柴经验”

编辑:刘浩 厂商投稿 2018-12-04

2018年12月2日,一年一度的山东重工·潍柴动力2019商务大会海外代理商分会在陕西西安成功举行。来自全球各地的海外经销商、代理商900余人齐聚一堂,共享山东重工潍柴动力发展的成果、分享各自成功的经验,共同研究在新的全球经济环境下的发展思路。

步步为营,潍柴海外业务实现新突破

 在日益复杂的全球经济环境下,潍柴海外业务仍取得了显著成绩,保持高速发展,在多个领域实现突破,这也是连续三年来实现大幅度增长。

除了进出口业务可圈可点,潍柴海外建厂、投资合作、技术输出等项目均取得重大突破。11月18日,潍柴马兹合资项目在白俄罗斯中白“巨石”工业园顺利建成并试生产,创造了当地建设速度之最;与白俄罗斯别拉斯集团合作开发的大型矿用发动机已配套90吨矿卡,打破了欧美的技术垄断;与俄罗斯卡玛斯的合资建厂项目进展顺利;潍柴缅甸技术输出项目顺利交付并具备批量生产能力,埃塞俄比亚项目开始批量生产。

潍柴高端动力的海外出口也实现大幅度增长。旗下丰泰客车配量配套潍柴欧Ⅵ陆续进入英国、新加坡等高端市场。今年10月,潍柴获得欧Ⅵ(D)排放认证,成为中国行业最早获得该认证的企业,为潍柴欧Ⅵ动力进军国际市场铺平了道路。潍柴博杜安发动机也于2016年成功挺进美国市场,并以优异的性能、更低的油耗、更强的动力性超越欧美同类型发动机,赢得了客户青睐,销量连年增长。今年上半年,博杜安16M33产品成功实现在韩国等市场的批量配套。电站项目也走出国门,与国际巨头同台竞技。

2018年的大丰收,主要得益于潍柴耕耘海外市场的深厚积累。从产品直接贸易,到当地化制造、海外合资合作等,几十年来,潍柴形成了独具特色的“出海”模式。

产品贸易:最传统“出海”模式的衍变和成熟

潍柴第一批产品出口,历史可以追溯到1952年。80年代,随着国家改革开放的春风,潍柴对外出口也进入新的发展阶段。尤其是到了80年代末90年代初,潍柴当家人谭旭光那时开始转战到外贸工作。这个身上永远带着一股子闯劲的年轻人,立马捕捉到了当时国家释放的“开放”信号,开始放开手脚,到国际市场大胆搏击冲浪。“我去过最荒凉的小岛,钻过最深的船舱,什么苦活脏活都干了”。在他的带领下,1996年,潍柴出口总额从80年代的30万元增长到6000万美元。

曾经经历过那段岁月的孟加拉经销商阿拉姆对当年潍柴积极劝说他大胆进行市场转型,至今仍心怀感激。1994年,他接受潍柴建议,从做潍柴贸易向专做潍柴产品转型,从销售潍柴出口的单缸机转向销售潍柴自己生产的中速机产品,他认为正是当年这个“明智的”建议,才让他有了今天的发展成就。截至到2018年,他所销售的中速机运输船已经牢牢占据了孟加拉84%的市场份额,成为当地当之无愧的NO.1。“这是我这一生中生意最好的一年”,他这一句不无自豪的“炫耀”,立马赢得全场一阵热烈的掌声。

随着潍柴走出国门的步子越来越快、越走越远,潍柴的产品贸易模式也在不断衍变、成熟。今天,潍柴在全球五大区域——独联体、东南亚、南亚、南北美以及欧洲中东非洲都开拓了自己的市场阵地,产品已经成功销往110个国家和地区。

东南亚是潍柴的传统老市场,也是当年谭旭光亲自带头开拓的市场,虽然该市场以发展中国家居多,却长年保持市场份额第一的销售业绩。随着潍柴业务范围的逐渐拓宽,该市场也及时改变策略,用多元化产品协同优势搏击市场,在做细做精船电这个传统市场的基础上,又不断开拓车机配套市场。通过拿下越南最大的OEM厂家长海公司,一举进入当地常年被欧美品牌占据的车机市场,每年都能斩获3000余台的大订单。

发挥集团资源优势,形成产品合力,则是EMEA(欧洲中东非洲市场的统称)市场业绩大幅度增长的主要抓手之一。2018年,潍柴发电用单机在当地预计能实现翻番增长,背后的原因就是他们改变传统“一拥而上”的模式,集中做精博杜安这一高端品牌,实现该品牌在当地从15千瓦到1500千瓦全功率段的全覆盖。集中优势兵力,做强一个精品,让博杜安产品在当地得以牢牢扎根,遍地开花。

知己知彼方能百战不殆,潍柴采用用当地销售团队攻克当地市场,由中方销售人员进行全程辅助支持的模式,顺利打通产品销售从厂家到终端的一条龙“快速通道”。坚持品牌引领,品质第一,打造高端市场,拒绝降价销售;做强细分市场,做优服务网络,联手当地最强有力的合作伙伴,打造差异化销售优势;聚焦重点市场、重点客户,培养战略合作伙伴;眼界放宽,与国际品牌同台竞争,借势提高自己的起征点……潍柴在海外贸易市场的博弈中,越来越驾轻就熟,越来越游刃有余。 

海外并购:新“出海”模式的探索和突破

在潍柴四种“出海”模式中,海外并购是难度系数最高、最富有挑战性的一种。

在诸多跨国并购中,“七七定律”成为无法跨越的横亘:70%的并购没有实现预期的商业价值,其中又有70%失败于并购后的整合。而潍柴的系列海外并购全部并购成功,秘诀就在于战略协同和文化融合。

潍柴的海外并购始于2009年。在欧洲遭遇金融危机的大背景下,潍柴“逆势出海”,以299万欧元一举拿下具有百年历史的法国博杜安公司。潍柴看中博杜安,不仅是打算用“最低的学费”为即将开始的国际化战略进行试验,更重要的是博杜安产品能够填补潍柴当时在16升以上产品功率段的空白。这次并购,不仅让潍柴建立了挺进欧洲市场的“桥头堡”,还让自己的产品链得到进一步延伸和拓展。

能否和企业发展战略相吻合,是潍柴系列海外并购考虑的首要因素。

并购林德液压,是因为潍柴在工程机械领域有自己的发动机,但缺少液压件。通过收购,潍柴将“潍柴发动机+林德液压”集成到一起,打造出了全球首个液压动力总成,推动中国农业机械、工程机械市场来了一次“华丽”的高端升级。 

战略重组德国凯傲,是因为潍柴在点对点的外围公路用物流链上,已经有了商用车、工程机械市场用产品,却唯独缺少仓库内部使用的搬运装备,而德国凯傲集团,是全球排名第二的叉车制造商。双方的结合,正好可以形成一条完整的物流运输体系。

并购美国PSI公司,同样基于战略协同。PSI公司所生产的气体发动机在美国市场占据绝对的统治地位,但其本身并不生产发动机。而潍柴却拥有全系列的发动机。双方的合作就找到了契合点。同样,携手加拿大巴拉德、英国锡里斯公司,潍柴瞄准的是潜力巨大的新能源市场。

围绕主业,补短板、强效能,每一次海外出手,潍柴都清晰地知道自己想要的是什么。这也是潍柴每次“箭无虚发”的主要原因。

相比并购过程的困难,集团与新进入业务的整合却异常艰辛。对于大多数欧美企业来说,虽然他们经营过程中遇到很多问题,但其却浸润着欧美企业的优良基因。中国企业如何能够通过管理与整合,实现双方共赢,则是对企业并购的重大考验。

每一次并购前,潍柴都会认真思考这样几个问题:外国人没有经营好的企业,我们凭什么能经营好?我们能给他带去什么?能通过什么让他获得发展?并购完成后,他能给潍柴带来什么?只有把这些问题梳理明白后,潍柴才会再出手。

尊重是融合的基础。每并购一家企业,潍柴都会采取重大战略问题牢牢把控,日常工作充分“放权”,给予当地管理层充分的尊重和信任。

文化融合是打通双方壁垒的最佳、最便利通道。潍柴人清楚,文化融合不是用一种文化去消灭另一种文化,而是要互相取长补短。林德液压是德国地道的本土企业,其原本是德国凯傲集团的一个生产车间,被潍柴并购后,面临从车间向独立公司转型的问题。分管液压业务的潍柴动力执行总裁孙少军,到德国赴任之前,先做了一次市场摸底调研,掌握了林德产品品质过硬、技术优良,但存在成本过高、对用户信息反馈缓慢、交货时间过长、缺乏售后服务体系等一手信息。这些“弱项”恰恰是潍柴人的“优点”。找准切入“命门”,孙少军到达德国后,第一件事就是将潍柴“客户满意是我们的宗旨”的文化标语张贴到办公室里,并向德国员工详细诠释其含义。随后,成立降成本小组、交货及时率小组、重组销售队伍,“三板斧”下来,林德整体发展面貌很快得到了大幅度改观。

众所周知,欧美国家的工会组织大都比较强势。潍柴采取的策略是尊重+沟通。大是大非问题上通过交流达成一致,小问题上各退一步取得共识。他们把工会成员邀请到中国来,让对方实地了解潍柴到底是一个什么样的企业。当这些工会成员亲眼目睹潍柴的发展规模、发展实力后,都心悦诚服,后续再开展工作就会非常顺畅。

并购法国博杜安后,中方管理层曾把一名消极怠工的公司副总“炒了鱿鱼”。一开始,他们也曾担心当地工会会极力反对,谁知却得到了对方的大力支持。该高管的所作所为,工会和员工都看在眼里,对于影响和阻碍公司发展的人,走到哪里都不会受到欢迎。

雅克是法国博杜安一位有着40年工龄的老员工,负责成品质量检验工作。已年近花甲的他,始终保持着对质量精益求精、一丝不苟的态度,中方同事用镜头记录下了他平时工作的常见姿势——“蹲、跪、趴”。镜头中,他眼神中透露出的专注、执着,让人不由肃然起敬。

融合的背后,是互相学习。每年,潍柴都会派出一批批的研发、工艺和设计人员去学习并购企业优秀的管理理念、先进尖端的技术、对工作精益求精的态度和严谨细致的工作流程。也会邀请对方员工来潍柴,学习潍柴优秀的企业文化、团队氛围。通过不断的学习交流,潍柴逐渐培养储备了一批具有国际化素养的人才队伍。近期,他们又打算派一批车间主任到德国去学习工作。

两千多年前,中国商人从长安——这条古丝绸之路的起点,走向世界。今天,潍柴又在这里,汇聚全球五湖四海的朋友,探讨用合作共赢未来。站在这条东西方文明的交汇点上,相信潍柴的全球化之路也会行稳致远!

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