王俊柳
在商用车行业进入存量竞争的时代，后市场正成为兵家必争之地。当我们回顾潍柴后市场产业化发展的20年，会发现这不仅是一家企业营收持续增长的历史，更是一部极具战略前瞻性的产业布局教科书。
贯穿潍柴后市场20年发展的核心逻辑，是一场深刻的战略转型：即坚定地从“经营产品”向“经营客户全生命周期”转变。这场转型，并非源于某一项单一业务的突破，而是潍柴在“产品、渠道、服务与数字化”四个维度上，长达20年协同布局、持续深化的必然结果。它不再是简单地向客户销售一颗螺丝、一个滤芯，而是围绕客户从购车到用车、养车、修车的全过程，提供一站式的价值解决方案。这一核心思路，是理解潍柴后市场布局所有动作的“总钥匙”。
任何宏伟的战略都需要坚实的地基。潍柴在发展的第一个十年，专注且耐心地做了两件大事：树立正品权威和构建标准化渠道。
面对早期市场乱象，潍柴自2005年起便成立备品公司，而后，用“蓝白包装”统一标识的品牌件，向市场宣告正品标准。这不仅是对自身品牌的捍卫，更是对用户核心利益的保障。
随后，潍柴在业内率先采用社会代理制，在各区域建立潍柴中心库，让潍柴正品配件高速直达市场一线，搭建起响应及时的配件销售网络。
这一阶段的稳扎稳打，为潍柴赢得了市场的信任，并构建了一个触达全国的、高度可控的配件销售“骨架”，是其后续所有战略得以实施的基础。
当地基稳固后，潍柴的战略重心开始向“经营客户”全面倾斜，其标志性的举措便是TCO（全生命周期成本）业务模式的推出。这体现了潍柴对行业痛点的深刻洞察：对于运输行业的客户而言，车辆的单次维修成本固然重要，但因维修造成的出勤率下降、不同服务商带来的质量和价格不确定性，才是更大的经营风险。
TCO模式正是为此量身定制的解决方案。它将分散的“维保服务”和“配件销售”整合为标准化的长期服务合约，为客户提供成本可预期的“一站式托管”。
潍柴针对不同规模的客户，设计推出“金盾、银盾、蓝盾、星盾”四大套餐，这种精细化的产品设计，体现了其对市场需求的深刻理解。
潍柴的后市场产品已从配件、油液类、再制造产品等发动机用品，延伸至整车装备件等省护产品，并前瞻性地布局了新能源“三电”等相关备件。这表明其目标是伴随客户，覆盖传统能源与新能源车辆的全周期、全品类需求。
如果说TCO模式是潍柴后市场的“上层建筑”，那么强大的数字化能力就是驱动这套庞大体系高效运转的“底层操作系统”。
潍柴打造的“潍柴同行”APP，集成了智服务、智养车、智慧购、智乐享、智管理等功能，构建了一个连接客户、服务商和厂商的线上生态平台。同时，其后端的智能仓储、大数据驱动的备品预测与投放、覆盖全国的远程诊断支持系统，确保了对用户需求及时响应和配件的精准交付。
数字化不仅提升了效率、优化了客户体验，更重要的是，它让潍柴能够精准洞察市场需求，从而持续迭代其产品与服务模式。
复盘潍柴后市场20年的发展，其最大的启示在于：成功的后市场战略，是一场需要长期坚持和系统性投入的“价值马拉松”，而非追求短期回报的“百米冲刺”。
潍柴的布局之所以具有高度的前瞻性，是因为它始终围绕“为客户创造全生命周期价值”这一核心，并为此持续投入，构建了环环相扣、相互支撑的业务体系。它从解决最基础的正品和渠道问题入手，进而通过创新的TCO商业模式重塑服务价值，并最终以强大的数字化能力作为支撑。对于正在后市场寻求突破的同行企业而言，潍柴的路径提供了一个极具参考价值的样本：即如何超越单纯的产品销售思维，通过深度整合与客户运营，建立起难以被模仿的、可持续的竞争优势。
